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CUANDO SE DESEA IMPLEMENTAR CONTROL DE GESTIÓN EN UNA PYME 01 | Checkmate Agencia

UNA MIRADA AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cuando se piensa en desarrollo y crecimiento sustentable, es inevitable poner en la palestra a las Pequeñas y Medianas empresas, las que son un aporte importante para el país en materia de empleabilidad y superación de la pobreza, más considerando que son el 51,9% de las empresas, donde cabe mencionar, más de la mitad tiene menos de 14 años y un 90% menos de 27 años ( MINISTERIO DE ECONOMÍA FOMENTO Y TURISMO, 2018).

Eventualmente, cabe cuestionar o preguntarse, qué medidas utilizan las empresas de esta categoría para asegurar su permanencia en el tiempo en aspectos competitivos. Es un hecho que muchas no alcanzan estándares de gestión que aseguren su sostenibilidad, más que la rentabilidad natural del mercado en el cual se encuentran insertas. Por lo tanto, se puede presumir una brecha en las capacidades de gestión entre Pymes y empresas de mayor tamaño que puede ser subsanada a través de la implementación de herramientas de administración que permitan generar una gestión adecuada para el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.

Cuando una empresa asume el desafío de controlar su desarrollo y medir su crecimiento en función de una estrategia definida y perseguida, existen herramientas indiscutidamente validadas como lo es el Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollado por Kaplan y Norton. Esta herramienta permite visualizar por medio de la construcción de indicadores el desempeño de las distintas áreas en función de cada objetivo estratégico. De tal modo, lo que propusieron los autores fue lograr discernir la estrategia por medio de cuatro dimensiones las que son; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, teniendo cada una la relevancia que se merece según el objetivo de la organización.

Para el caso de los textos revisados y que dieron origen a la elaboración de este ensayo, el caso de la Microred de Salud Usquil de la Provincia de Otuzco (Cynthia D. Domínguez Olivera, 2016), perseguía un objetivo estratégico inherentemente relacionado con la perspectiva de clientes, específicamente relacionado con una mejora en la calidad de atención. En otros casos, organizaciones de capitales privados podrían perseguir como objetivo estratégico y principal el incremento de valor a través de indicadores de carácter financiero como lo es la rentabilidad o participación de mercado percibida a través de los ingresos.

Lo relevante es que la empresa de menor tamaño posterior a definir su estrategia y objetivos estratégicos por cada área, sean capaces de integrar procesos e información necesaria para el correcto desempeño y control correspondiente y es en esto último donde se mencionan la mayor cantidad de dificultades que muchas veces terminan en fracasos o en una percepción pesimista de que este tipo de herramientas son sólo aplicables a grandes corporaciones.

Por lo anterior, cabe mencionar el porque fracasa la implementación de estas herramientas que pareciesen ser coherentes en su planteamiento, con grandes historias de éxito. Una de las respuestas, como cita el texto revisado “Influencia de los factores de contingencia en el desarrollo del cuadro de mando integral y su asociación con un rendimiento mejor” desarrollado en base a un conjunto de empresas españolas, tiene relación con el grado de formalidad y preparación del plantel de trabajadores y alta dirección para adoptar esta herramienta, con todo lo que involucra en cuanto a disponiblidad de la información necesaria para la construcción de indicadores (Luis Pérez Graneroa, 2017).

De lo anterior se desprende que los mayores esfuerzos que deben realizar las empresas de menor tamaño para el desarrollo de una estrategia que permita sobrellevar los cambios de su industria a través de acciones coherentes e inteligentes que aseguren su subsistencia con una rentabilidad razonable en el tiempo se encuentran relacionados con la disponibilidad de la información necesaria para dar consistencia y seguimiento a su estrategia y contar con los sistemas y personas capacitadas para llevar este tipo de acciones de forma disciplinada, entregando información fidedigna y en el momento adecuado para la toma de desiciones. Es por esta dificultad que se recomienda que el CMI debe comenzar de forma sencilla e ir creciendo de forma paulatina, añadiendo complejidad a medida que se incrementan las capacidades.

Un CMI actualizado y fidedigno es mejor que un CMI desactualizado y poco creíble, peor aún, con tremendos esfuerzos para su confección. Por lo tanto, las PYMES deberían definir en base a su estrategia, que es lo que realmente les importa medir y luego establecer una serie de procesos que les permita hacerlo, sólo posterior a esto es posible implementar las acciones de mejora para el desarrollo y crecimiento de cada organización.

De esta forma, sería posible obtener una mejora general en los indicadores de desarrollo de las pequeñas y medianas empresas incrementando sus posibilidades de transcendencia, con la aplicación de herramientas de gestión que mejoren la competitividad y permitan alcanzar los objetivos de cada organización de forma sostenible. (Luis Pérez Graneroa, 2017)

Bibliografía

MINISTERIO DE ECONOMÍA FOMENTO Y TURISMO. (2018). Informe de resultados: Empresas en Chile, Cuarta Encuesta Longitudinal de Empresas. Santiago de Chile.

Cynthia D. Domínguez Olivera, R. S. (2016). Planificación estratégica como herramienta de gestión para mejorar la calidad de atención a los usuarios en la Microred de Salud Usquil Provincia de Otuzco Departamento de La Libertad año 2013. Ciencia y Tecnología, 167-182.

Luis Pérez Graneroa, M. G.-G. (2017). Influencia de los factores de contingencia en el desarrollo del cuadro de mando integral y su asociación con un rendimiento mejor. El caso de las empresas espan ̃olas. Revista de Contabilidad, 82-94.